标杆：内生动力+战略定力，Zoho中国“谋定而后动”的本土化之路

2006年亚马逊提供第一个公有云服务S3，开启了十年云计算的征程。此后十年，随着云计算的发展，全球SaaS行业进入了快速增长的车道；从2015年中国企服创投元年开始，中国SaaS在经过几年的萌芽和孕育之后，一路高歌猛进，媒体持续炒作、资本大力追捧、市场增长强劲，即使在消费、文娱、零售等赛道创投进入寒冬之际，在资本市场仍然是不缺“弹药”的。

第一，海外SaaS估值暴跌。随着地缘政治、流动性的收紧以及疫情减轻的影响，美国SaaS公司的估值倍数出现大幅下滑，从平均20.8倍下降到8.8倍，上市云和SaaS公司的总市值从2022年11月的2.7万亿美元高点下跌到2023年4月份的1.6万亿，跌幅41%。

第二，国内资本寒冬。IT桔子数据显示，2022年中国一季度投资事件共1469起，环比下降约17%，估算投资总金额约2474.9亿元，环比下降约27%。

根据第一新声对资本市场持续跟踪研究，自2020年下半年资本市场活跃度恢复开始，2021年四季度市场再次转头向下，中国新经济领域投资事件数连续2个季度下跌，资本避险情绪明显，资金流向行业内头部项目，早期项目融资难度加大。

受资本市场影响，全球SaaS行业哀鸿遍野，许多SaaS公司因融资困难供血不足，盈利状况堪忧，不得不裁员减人、收缩战线、打好生存保卫战。

“资本市场的低迷表现，让全球很多SaaS公司都倍感压力，尤其是依赖融资推动发展的厂商。”Zoho中国夏海峰介绍道。

融资是国内SaaS企业重要的补血渠道，但对资本的严重依赖，并不是健康的发展模式，资本的注入犹如一针“兴奋剂”，但“有人乘风而起，有人半日归零”，寻找企业持久稳定的内生动力显得尤为关键。

Zoho就是一个很好的范本。第一新声发现， Zoho的创业和发展路径都没有选择通过吸纳资本快速扩张，而是坚持通过产品和营收驱动，在实现现金流正循环的基础上，再去谋求规模。

目前Zoho的分支机构遍及美国、欧洲、日本、澳大利亚、新加坡、中东、非洲等20多个国家和地区，业务覆盖全球180个国家和地区，企业用户超70万。根据Zoho 2023年财报数据显示，北美依旧是主要的创收市场，占总营收的45.8%，亚洲位列第二，贡献了26.2%，其次是欧洲22.4%。

“Zoho不融资，也不上市，就要求公司在发展策略、营收利润模型以及管理上足够稳健和理性。可以说，Zoho从一开始就主动择了一条‘内生式’的发展路径。不借钱，先通过自食其力赚到钱，再拿自己的钱做产品赚钱，赚了钱再投入研发做新产品，完全是靠自有资金驱动发展起来的，实现现金流的正循环。”夏海峰介绍道。

2023年Zoho全球用户量突破1亿，这是该公司继2022年营收达到10亿美元后的又一跨越式增长。当众多SaaS公司还在为是否可以融到资金续命而头疼时，Zoho已经可以抵御资本寒冬影响，继续保持稳健经营。

不同于Salesforce“几进几出”中国的“新闻”，Zoho从一开始就基于全球化的战略，坚定了中国化的道路。

Zoho中国的战略是什么样的呢？

“从全球布局看，Zoho以欧美成熟市场为主，注重中国及新兴市场的发展。比如东南亚、南美、中东、印度、非洲这些地区，市场增速正在大幅增长，Zoho也加大对这些地区投入，以此来补足欧美主要经济体下降的比重。”夏海峰说。

2002年，Zoho正式进入中国市场。第一件事，就是“老老实实”搞基础设施建设。“先在北京建立了一个数据中心，几年后又在上海建立了第二个数据中心，一主一备两个数据中心为中国企业用户服务。当时，Zoho把客户群体瞄准中小企业用户，也就是中国最为广袤的‘腰部市场’。”夏海峰介绍道。

在Zoho进军中国后不久，Salesforce等跨国企服巨头也陆续来到中国，积极抢占中国这一蓝海市场。

“每一家厂商进入中国的方式和成长的姿势，其实都是不一样的。”夏海峰观察，“典型的外资软件厂商的做法是希望以最小的投入获得最大的回报，大多在中国并没有独立的产品和服务团队，甚至连价格都没有独立。”Zoho则有自己的本土团队，并且研发总部配备了几百人的团队专门为中国市场服务。

“还有一部分跨国公司尽管产品和团队是本土化的，但在中国部署的市场策略，事无巨细得听总部调度，这样效率就很低。”夏海峰分析，“比如有些海外厂商在中国的客户，如果需要做一些定制化开发或修改，方案得交总部去审批，要等几个月之久，客户都等烦了。这个市场要做什么，应该由本土团队来决定的，而不是总部来决定。总部主要承担管理职能，更多是提供支持。比如，本土研发人员解决不了的技术难题。”

仅仅想通过外资企业的口碑和产品，来打动中国用户，显然不是件容易的事情。面对中国市场的特殊性，以及来自不同维度的挑战，这些海外SaaS企业大多患上了水土不服的病症，最后铩羽而归。而Zoho之所以可以在中国市场跑通自己的商业模式，主要得益于做好本地化的决心和财力投入。

“我们完完全全就是本土化决策。客户大部分需求不涉及底层代码的改动，我们中国的二次开发团队就可以完成，只有10%的需求才会求助总部研发中心。值得一提的是，不少中国市场的需求已经在全球研发的路线图里了，如果说客户的需求比较复杂，我们有PaaS平台，可以开发后再和CRM整合，基本上不需要对底层做太大改动。”夏海峰说。

2023年，几进几出中国的Salesforce再次卷土重来，凭借与阿里云“托管+运营”的合作模式，完成本土服务升级。而Zoho中国，则在22年中国本土化的过程中，一直稳扎稳打，选择了一条务实低调的内生式发展路径扎根中国土壤茁壮成长，成为了国内很多企业的重要选择之一。

对比Zoho、Salesforce这些跨国巨头进军中国的路径，可以发现他们之间存在诸多理念和打法的差异，而要想在中国本土化蜕变成功，独立的团队、独立的产品、独立的价格，都是深耕中国市场缺一不可的基本元素。

一、产品本地化。产品是否符合中国用户的使用习惯十分重要，也是很多海外厂商失败的关键因素。Zoho在产品本地化的动作主要体现三个层面，一是成立国内的QA研发团队，按照中国用户的习惯进行产品本地化；其次是在一线、二线城市落地产品服务团队，比如Zoho在郑州已经进行了试点，该团队从市场、销售、售前、实施到客服配置齐全；三是和国内垂类头部厂商进行产品集成，比如天眼查、百度地图、e签宝等。

在夏海峰看来，产品是Zoho最重要的竞争优势，即使Zoho在国际市场已经拥有了很好的口碑，但面对中国市场，还是需要脚踏实地，产品的设计和体验要符合中国用户的使用场景和习惯。

二、价格本地化。能否因地制宜定一个与中国市场匹配的价格决定了成败。

以Salesforce为例，全球都是一个价格，Zoho选择了更为灵活的定价模式。每个国家依据当地的消费能力来定价，比如在中国的定价低于欧美，但高于南美、非洲等。中小企业用户对价格敏感，注重性价比，今年很多企业的预算支出有限，必须针对他们的特点灵活调整。

三、多样的客户群体策略。Salesforce的用户以在中国的外企为主，瞄准的是“头部”大企业；Zoho的用户以中小企业为主，而这些数量庞大的群体构成了中国的“腰部”市场。掌握了腰部用户，也就意味着进入了中国本土市场的腹地，才能谈得上真正意义的本土化。“Zoho不会刻意追逐大客户，最早我们其实是做中小企业，凭借产品力的提升以及逐渐积累的丰富经验，现在逐步做到大型企业，这是个自然而然的过程。”Zoho的内秀踏实和稳扎稳打，慢慢吸引到了大型客户、上市公司，赢得了市场口碑。“比如龙湖地产、大疆、邦德激光、华测导航、嘉里物流、欧派家居、万达轮胎、谊安医疗、优利德、中宠股份等等都是我们服务过的各行业的头部明星客户。在去年，我们重点服务了制造业、外贸、出海、医疗、高科技、新能源等行业。我们用好的产品和服务赢得客户，Zoho在全球范围内的客户留存率达94%。”夏海峰表示。

四、国际国内双重研发团队支持。Zoho采用“双引擎”驱动模式，总部负责通用功能和架构搭建，给予技术支持；国内负责匹配项目需求和生态，克服了很多外企产品细节功能不足、客户使用适配感差等弊端。

五、打造一体化能力，扩充多产品线。近些年，Zoho保持着每年上线3-5款新品的速度，至今已推出50多款产品。除了持续打造爆款单品，Zoho也明确了一体化的未来发展方向，通过一体化的能力给客户提供综合解决方案。未来3-5年的战略重心将放在产品整合上，不断打造自己的一体化堡垒。

2017年，Zoho推出了企业一体化管理云平台Zoho One，经过多年的创新和突破，现在平台已经拥有了50多款应用，涉及营销、销售、办公协作、财务、人力、BI以及客服支持等多项业务，全面满足不同规模企业需求，有希望在中国All in One新品类中成为第一梯队的品牌。

六、陪伴客户成长。Salesforce与阿里云合作，首先想解决一个渠道问题，资源共享固然省时省力，但阿里云服务的客户群体和SaaS直接服务的客户群体还是存在一定差异，客户的粘度和信任培养也不是一蹴而就的。而Zoho都是亲力亲为去拓展客户，注意培养更密切的客户关系，提高客户的忠诚度和复购率，这也是Zoho续费率达94%的重要原因之一。

在2023年的Gartner SFA魔力象限报告中，Zoho CRM评分超越SAP，跻身全球CRM市场Top5行列，与Salesforce、微软的差距在市场期待中越来越小。

七、服务本地化。从售前、咨询、实施到售后，Zoho的服务贯穿客户全生命周期。夏海峰说道：“以我们的售后服务团队为例，大多是5年以上的从业人员，积累了丰富的项目经验并熟悉客户的业务流程，能够快速给客户答疑解惑，好的服务体验也给予了我们更多合作机会。”

八、构建合作伙伴体系，打造共赢生态圈。比起单打独斗、各自为营，抱团取暖、聚力前行是经济下行下企业生存发展的重要策略之一。发展合作伙伴，培育品牌代理，用商务合作和二次开发等方式进行分层培养，Zoho建立了完备的实施和服务团队，可以将经验总结复制给渠道伙伴，从而形成规模化的“小Zoho”。在一些下沉市场，当Zoho人力无法服务到这些客户时，这些小团队就可以发挥大作用，给客户提供无差别的服务。

无论是国际SaaS的中国化，还是中国本土SaaS的国际化，在夏海峰看来，关键还是要为目标的客户群体提供优秀的产品和优质的服务。

“无论国内外，SaaS市场的客户群体画像是分类的，每一家公司都要找到属于自己的目标客户群体，然后针对这些客户提供相应的产品，中国SaaS的未来一定是一个充满竞争、产品形态丰富的市场，Zoho在中国市场已经有22年，除了国际厂商，我们也正在与众多本土厂商共同竞争市场。我们希望能够长久陪伴用户，通过好产品、好服务、好口碑，经受市场的考验，赢得客户的信任。”夏海峰介绍道。