标杆:内生动力+战略定力,Zoho中国“谋定而后动”的本土化之路
发布日期:2024年02月19日![标杆:内生动力+战略定力,Zoho中国“谋定而后动”的本土化之路](http://cdn.zoho.com.cn/sites/zweb/images/zh-hans/content/zoho-localization-01.jpg)
校对/Rita
策划/Eason
2023年底,Salesforce与阿里云结盟,通过“托管+运营”的合作模式提供本土化服务,再度进入中国市场。这一举措,在中国SaaS圈里一石激起千层浪,也让内卷的中国CRM行业,跳出国内厂商的圈子,更加关注进军中国的国际CRM龙头。
根据第一新声对中国SaaS市场的长期跟踪研究发现,目前进军中国的全球CRM龙头主要包括Salesforce、Zoho、SAP三大企业。其中,Salesforce在中国市场“进进出出”,本次与阿里云合作是其第三次尝试,由于在大陆地区并未配备产品和服务团队,客户类型受限,过往Salesforce主要服务外资企业在中国分支(G2C)和中国企业出海(C2G)两大类。SAP则在ERP市场更有话语权,作为老牌ERP厂商,近些年开始不断开拓其他业务类型,其中就包括CRM。目前在北京、上海、深圳等9个城市覆盖了分公司/办事处。
不同于Salesforce与SAP“进军中国”的道路,第一新声调研发现,Zoho对待中国市场似乎更下“功夫”。先后耗资数亿建立北京、上海两大数据中心,组建售前、研发、产品、实施及售后团队,从管理层到员工招聘,全面推行本土化政策。
2023年Zoho全球用户量突破1亿,营收和净利润持续稳增,中国作为Zoho重点投入的市场也在快速崛起。作为全球CRM龙头企业,对比其他国际SaaS厂商,Zoho进军中国的打法和路径有何差异?与中国本土厂商相比,又有哪些特别之处?以及在当今出海火热的背景下,Zoho的全球化布局又是怎样的?
本期【标杆】,第一新声特聚焦“全球标杆SaaS”定位,采访了Zoho中国COO夏海峰,通过对SaaS龙头Zoho的全球化布局战略、中国本土化的路径、进军中国历史的分析,为大家揭开中国市场上那些国际巨头的“神秘面纱”。
2006年亚马逊提供第一个公有云服务S3,开启了十年云计算的征程。此后十年,随着云计算的发展,全球SaaS行业进入了快速增长的车道;从2015年中国企服创投元年开始,中国SaaS在经过几年的萌芽和孕育之后,一路高歌猛进,媒体持续炒作、资本大力追捧、市场增长强劲,即使在消费、文娱、零售等赛道创投进入寒冬之际,在资本市场仍然是不缺“弹药”的。
第一,海外SaaS估值暴跌。随着地缘政治、流动性的收紧以及疫情减轻的影响,美国SaaS公司的估值倍数出现大幅下滑,从平均20.8倍下降到8.8倍,上市云和SaaS公司的总市值从2022年11月的2.7万亿美元高点下跌到2023年4月份的1.6万亿,跌幅41%。
第二,国内资本寒冬。IT桔子数据显示,2022年中国一季度投资事件共1469起,环比下降约17%,估算投资总金额约2474.9亿元,环比下降约27%。
根据第一新声对资本市场持续跟踪研究,自2020年下半年资本市场活跃度恢复开始,2021年四季度市场再次转头向下,中国新经济领域投资事件数连续2个季度下跌,资本避险情绪明显,资金流向行业内头部项目,早期项目融资难度加大。
受资本市场影响,全球SaaS行业哀鸿遍野,许多SaaS公司因融资困难供血不足,盈利状况堪忧,不得不裁员减人、收缩战线、打好生存保卫战。
“资本市场的低迷表现,让全球很多SaaS公司都倍感压力,尤其是依赖融资推动发展的厂商。”Zoho中国夏海峰介绍道。
融资是国内SaaS企业重要的补血渠道,但对资本的严重依赖,并不是健康的发展模式,资本的注入犹如一针“兴奋剂”,但“有人乘风而起,有人半日归零”,寻找企业持久稳定的内生动力显得尤为关键。
Zoho就是一个很好的范本。第一新声发现, Zoho的创业和发展路径都没有选择通过吸纳资本快速扩张,而是坚持通过产品和营收驱动,在实现现金流正循环的基础上,再去谋求规模。
目前Zoho的分支机构遍及美国、欧洲、日本、澳大利亚、新加坡、中东、非洲等20多个国家和地区,业务覆盖全球180个国家和地区,企业用户超70万。根据Zoho 2023年财报数据显示,北美依旧是主要的创收市场,占总营收的45.8%,亚洲位列第二,贡献了26.2%,其次是欧洲22.4%。
“Zoho不融资,也不上市,就要求公司在发展策略、营收利润模型以及管理上足够稳健和理性。可以说,Zoho从一开始就主动择了一条‘内生式’的发展路径。不借钱,先通过自食其力赚到钱,再拿自己的钱做产品赚钱,赚了钱再投入研发做新产品,完全是靠自有资金驱动发展起来的,实现现金流的正循环。”夏海峰介绍道。
2023年Zoho全球用户量突破1亿,这是该公司继2022年营收达到10亿美元后的又一跨越式增长。当众多SaaS公司还在为是否可以融到资金续命而头疼时,Zoho已经可以抵御资本寒冬影响,继续保持稳健经营。
不同于Salesforce“几进几出”中国的“新闻”,Zoho从一开始就基于全球化的战略,坚定了中国化的道路。
Zoho中国的战略是什么样的呢?
“从全球布局看,Zoho以欧美成熟市场为主,注重中国及新兴市场的发展。比如东南亚、南美、中东、印度、非洲这些地区,市场增速正在大幅增长,Zoho也加大对这些地区投入,以此来补足欧美主要经济体下降的比重。”夏海峰说。
2002年,Zoho正式进入中国市场。第一件事,就是“老老实实”搞基础设施建设。“先在北京建立了一个数据中心,几年后又在上海建立了第二个数据中心,一主一备两个数据中心为中国企业用户服务。当时,Zoho把客户群体瞄准中小企业用户,也就是中国最为广袤的‘腰部市场’。”夏海峰介绍道。
在Zoho进军中国后不久,Salesforce等跨国企服巨头也陆续来到中国,积极抢占中国这一蓝海市场。
“每一家厂商进入中国的方式和成长的姿势,其实都是不一样的。”夏海峰观察,“典型的外资软件厂商的做法是希望以最小的投入获得最大的回报,大多在中国并没有独立的产品和服务团队,甚至连价格都没有独立。”Zoho则有自己的本土团队,并且研发总部配备了几百人的团队专门为中国市场服务。
“还有一部分跨国公司尽管产品和团队是本土化的,但在中国部署的市场策略,事无巨细得听总部调度,这样效率就很低。”夏海峰分析,“比如有些海外厂商在中国的客户,如果需要做一些定制化开发或修改,方案得交总部去审批,要等几个月之久,客户都等烦了。这个市场要做什么,应该由本土团队来决定的,而不是总部来决定。总部主要承担管理职能,更多是提供支持。比如,本土研发人员解决不了的技术难题。”
仅仅想通过外资企业的口碑和产品,来打动中国用户,显然不是件容易的事情。面对中国市场的特殊性,以及来自不同维度的挑战,这些海外SaaS企业大多患上了水土不服的病症,最后铩羽而归。而Zoho之所以可以在中国市场跑通自己的商业模式,主要得益于做好本地化的决心和财力投入。
“我们完完全全就是本土化决策。客户大部分需求不涉及底层代码的改动,我们中国的二次开发团队就可以完成,只有10%的需求才会求助总部研发中心。值得一提的是,不少中国市场的需求已经在全球研发的路线图里了,如果说客户的需求比较复杂,我们有PaaS平台,可以开发后再和CRM整合,基本上不需要对底层做太大改动。”夏海峰说。
2023年,几进几出中国的Salesforce再次卷土重来,凭借与阿里云“托管+运营”的合作模式,完成本土服务升级。而Zoho中国,则在22年中国本土化的过程中,一直稳扎稳打,选择了一条务实低调的内生式发展路径扎根中国土壤茁壮成长,成为了国内很多企业的重要选择之一。
对比Zoho、Salesforce这些跨国巨头进军中国的路径,可以发现他们之间存在诸多理念和打法的差异,而要想在中国本土化蜕变成功,独立的团队、独立的产品、独立的价格,都是深耕中国市场缺一不可的基本元素。
一、产品本地化。产品是否符合中国用户的使用习惯十分重要,也是很多海外厂商失败的关键因素。Zoho在产品本地化的动作主要体现三个层面,一是成立国内的QA研发团队,按照中国用户的习惯进行产品本地化;其次是在一线、二线城市落地产品服务团队,比如Zoho在郑州已经进行了试点,该团队从市场、销售、售前、实施到客服配置齐全;三是和国内垂类头部厂商进行产品集成,比如天眼查、百度地图、e签宝等。
在夏海峰看来,产品是Zoho最重要的竞争优势,即使Zoho在国际市场已经拥有了很好的口碑,但面对中国市场,还是需要脚踏实地,产品的设计和体验要符合中国用户的使用场景和习惯。
二、价格本地化。能否因地制宜定一个与中国市场匹配的价格决定了成败。
以Salesforce为例,全球都是一个价格,Zoho选择了更为灵活的定价模式。每个国家依据当地的消费能力来定价,比如在中国的定价低于欧美,但高于南美、非洲等。中小企业用户对价格敏感,注重性价比,今年很多企业的预算支出有限,必须针对他们的特点灵活调整。
三、多样的客户群体策略。Salesforce的用户以在中国的外企为主,瞄准的是“头部”大企业;Zoho的用户以中小企业为主,而这些数量庞大的群体构成了中国的“腰部”市场。掌握了腰部用户,也就意味着进入了中国本土市场的腹地,才能谈得上真正意义的本土化。“Zoho不会刻意追逐大客户,最早我们其实是做中小企业,凭借产品力的提升以及逐渐积累的丰富经验,现在逐步做到大型企业,这是个自然而然的过程。”Zoho的内秀踏实和稳扎稳打,慢慢吸引到了大型客户、上市公司,赢得了市场口碑。“比如龙湖地产、大疆、邦德激光、华测导航、嘉里物流、欧派家居、万达轮胎、谊安医疗、优利德、中宠股份等等都是我们服务过的各行业的头部明星客户。在去年,我们重点服务了制造业、外贸、出海、医疗、高科技、新能源等行业。我们用好的产品和服务赢得客户,Zoho在全球范围内的客户留存率达94%。”夏海峰表示。
四、国际国内双重研发团队支持。Zoho采用“双引擎”驱动模式,总部负责通用功能和架构搭建,给予技术支持;国内负责匹配项目需求和生态,克服了很多外企产品细节功能不足、客户使用适配感差等弊端。
五、打造一体化能力,扩充多产品线。近些年,Zoho保持着每年上线3-5款新品的速度,至今已推出50多款产品。除了持续打造爆款单品,Zoho也明确了一体化的未来发展方向,通过一体化的能力给客户提供综合解决方案。未来3-5年的战略重心将放在产品整合上,不断打造自己的一体化堡垒。
2017年,Zoho推出了企业一体化管理云平台Zoho One,经过多年的创新和突破,现在平台已经拥有了50多款应用,涉及营销、销售、办公协作、财务、人力、BI以及客服支持等多项业务,全面满足不同规模企业需求,有希望在中国All in One新品类中成为第一梯队的品牌。
六、陪伴客户成长。Salesforce与阿里云合作,首先想解决一个渠道问题,资源共享固然省时省力,但阿里云服务的客户群体和SaaS直接服务的客户群体还是存在一定差异,客户的粘度和信任培养也不是一蹴而就的。而Zoho都是亲力亲为去拓展客户,注意培养更密切的客户关系,提高客户的忠诚度和复购率,这也是Zoho续费率达94%的重要原因之一。
在2023年的Gartner SFA魔力象限报告中,Zoho CRM评分超越SAP,跻身全球CRM市场Top5行列,与Salesforce、微软的差距在市场期待中越来越小。
七、服务本地化。从售前、咨询、实施到售后,Zoho的服务贯穿客户全生命周期。夏海峰说道:“以我们的售后服务团队为例,大多是5年以上的从业人员,积累了丰富的项目经验并熟悉客户的业务流程,能够快速给客户答疑解惑,好的服务体验也给予了我们更多合作机会。”
八、构建合作伙伴体系,打造共赢生态圈。比起单打独斗、各自为营,抱团取暖、聚力前行是经济下行下企业生存发展的重要策略之一。发展合作伙伴,培育品牌代理,用商务合作和二次开发等方式进行分层培养,Zoho建立了完备的实施和服务团队,可以将经验总结复制给渠道伙伴,从而形成规模化的“小Zoho”。在一些下沉市场,当Zoho人力无法服务到这些客户时,这些小团队就可以发挥大作用,给客户提供无差别的服务。
无论是国际SaaS的中国化,还是中国本土SaaS的国际化,在夏海峰看来,关键还是要为目标的客户群体提供优秀的产品和优质的服务。
“无论国内外,SaaS市场的客户群体画像是分类的,每一家公司都要找到属于自己的目标客户群体,然后针对这些客户提供相应的产品,中国SaaS的未来一定是一个充满竞争、产品形态丰富的市场,Zoho在中国市场已经有22年,除了国际厂商,我们也正在与众多本土厂商共同竞争市场。我们希望能够长久陪伴用户,通过好产品、好服务、好口碑,经受市场的考验,赢得客户的信任。”夏海峰介绍道。